« Je ne suis pas fait pour manager » : croyance limitante no1 chez les experts ?
La croyance limitante vous empêche de vous regarder en face... apprenez à réagir différemment D'après René Magritte La reproduction interdite

Combien de fois l’ai-je entendue cette phrase… de la part de ceux qui ont monté une équipe, un service, voire créé leur entreprise. Ce qui m’interpelle grave : de telles actions nécessitent vision, volonté et ténacité. Les personnes concernées font donc preuve d’un fort leadership. Or cette croyance (car c’en est une) freine considérablement nos experts, au moment où ils ont besoin de développer leurs compétences en management pour mieux exprimer leur leadership : rodage des process, croissance des équipes ou changement d’organisation…

Je vous propose un décryptage du phénomène ainsi que des leviers utiles pour aller au-delà.

  1. Qu’est-ce qu’une croyance limitante ?

La croyance est le fait de croire qu’un événement ou que quelque chose de virtuel est vrai ou possible. Tout part de notre petite enfance. Des expériences que nous vivons donnent lieu à une émotion qui nous marque. Si la situation se répète, nous en tirons peu à peu une conclusion : « à chaque fois que …, alors il se passe cela ». Un petit sentier se crée dans notre cerveau, une connexion neuronale. Qui avec le temps devient une autoroute. Et notre croyance devient ancrée.  Ce processus est continu et tout au long de notre vie, en fonction de nos expériences, nous nous créons de nouvelles croyances.

La croyance est limitante quand elle ne nous sert à rien d’autre qu’à nous faire baisser les bras. Le pire c’est que plus une croyance est ancrée, plus nous calons nos comportements dessus (cf. l’autoroute neuronale), ce qui la renforce ! Un cercle vicieux. Petit florilège glané au gré de mes accompagnements : « les sciences ce n’est pas pour moi » ; « je ne suis spécialiste en rien », « je ne suis pas un numéro un, mais un bon numéro deux », « je n’ai pas droit à l’erreur », « plus dure sera la chute »… et le fameux « je ne suis pas fait pour manager ».

  1. Quel lien entre la croyance liée au management et les experts ?

J’ai développé certaines des caractéristiques des experts dans cet article.  Je nomme experts les passionnés, avides de connaissances et de découvertes dans leur domaine. Quand nos experts sont amenés à manager, leur leadership repose sur leur expertise, leur enthousiasme pour leur domaine, l’attention qu’ils portent à leur environnement pour s’y adapter au mieux.

Or ils doivent manager des personnes qui ont une motivation, une vision, des besoins différents des leurs. Je constate alors un décalage : les experts qui fonctionnent magnifiquement avec un maximum d’autonomie se heurtent au fait que les personnes qu’ils managent sont déroutées si elles n’ont pas assez d’encadrement clair et structuré. Ce flou artistique est la porte ouverte aux frustrations, aux ressentiments, aux ragots, et le fossé se creuse entre le manager et son équipe. Le leader expert vit mal ces tensions professionnelles. Lui qui n’a que des intentions sincèrement positives pour les personnes de son équipe. Au final, il assimile son expérience de management à un échec. Il développe alors la croyance que le management n’est pas pour lui.

  1. Comment la dépasser ?

À mon avis deux pistes sont à privilégier.

  1. Le management s’apprend. Les compétences qui permettent de faire fonctionner une équipe de la meilleure manière qui soit sont disponibles avec pléthore de formations spécialisées. Appropriées suivant les besoins spécifiques du manager qui prend son poste, elles auront aussi un effet rassurant pour lui.
  2. La connaissance de soi est la meilleure voie pour apprendre à connaître les autres. Se connaître, c’est être en mesure de comprendre sa façon de fonctionner avec ce qui est motivant, ce qui freine… et surtout découvrir et accepter sa part d’ombre. Les peintres le savent depuis longtemps : c’est l’ombre qui révèle le relief. Pour l’être humain c’est la même chose. Accepter sa part d’ombre c’est pouvoir faire ressortir tous ses côtés lumineux. Et c’est donc un formidable levier d’acceptation de la part d’ombre des autres, ceux que le manager encadre. En ce sens, l’accompagnement spécialisé est vraiment recommandé pour tous ceux qui prennent des responsabilités managériales. Il s’attache au contexte et à la personnalité de façon spécifique. Un excellent moyen d’identifier ses croyances limitantes et de les dézinguer dans la foulée J

En résumé :

  • La croyance limitante est une illusion que nous pensons vraie. Elle est ancrée en nous et compromet nos tentatives pour agir différemment ou prendre des risques, nous empêchant de nous adapter.
  • Les experts qui font preuve de leadership deviennent managers ; mais en tant que tels ils ne sont pas sur la même longueur d’onde que leurs équipes. De là naît la croyance limitante que le management n’est pas fait pour eux.
  • Les formations spécialisées en management développent les compétences manquantes des chefs d’équipes. Un accompagnement dédié renforce le manager dans sa posture car c’est une démarche de fond qui permet connaissance et management de soi… afin de mieux connaître et manager les autres.

Écoute active, management de soi, développement de l’assertivité… je suis passionnée par l’accompagnement de ceux qui veulent être plus à l’aise dans leur rôle de manager. Si vous souhaitez plus d’informations sur cette démarche, parlons-en ensemble : cecile@aimertravailler.com.

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